選拔人才是依據特質，而非技能或經驗
作者:瑪圖森(Roberta Chinsky Matuson)/人力資源解決方案顧問公司(Human Resource 創辦人
當你徵選人才時，在做出最終的聘用決策之前， 請問問自己下列這些問題：
【決定聘用之前，必須自問自答的四個問題】
‧我是否已經見過了夠多的應徵者，才知道這個人最適合這個職位？
‧我有沒有盡量擴大我的徵才管道， 以確保我能擁有一個大型的合格人才庫，讓我可以從中選擇？
‧我對這位我可能會決定聘用的應徵者，有沒有任何疑慮？
‧我是花費必要時間精力搜尋適當的人選，還是我已經準備妥協？
一旦你檢視自己對這些問題的答案之後，你就會了解， 你是基於你所知的條件做出了最佳的聘用決策，或者， 你是就此妥協。
我一直深信，人只要具備某些特質， 指向他們在可以成功擔當某項職務， 大部分的人都能透過訓練做任何工作。當然，某些工作， 特別是醫療領域，技能總是比行為作風來得重要。比方說， 如果我要替醫院聘用一位醫生， 我會選擇已經證明他們在所屬領域表現頂尖的醫師， 而非個性討人喜歡但經驗有限的候選人。個性討人喜歡的醫生， 可能具備某些特質，表示他是很快就能學會上手的人，但是， 我的感覺是，讓別人花時間讓他去學吧！ 我們在這裡談的可是生死大事。還好，你準備選才填補的職缺， 通常不會有生死交關的問題；雖然，對你來說， 可能還真有這種感覺。專家也同意，徵才、選才正是如此。
在《首先，打破成規》（First, Break All the Rules，中文版由先覺出版）一書中，作者馬克斯．巴金漢（M arcus Buckingham）與克特．高夫曼（Curt Coffman） 分享蓋洛普過去二十五年來兩項大型研究的新發現。 進行這兩項研究的目的，是要判定哪些因素讓出色的主管如此出色。 成為蓋洛普研究焦點的主管， 一定都是精於將每位員工的個人特質轉換成績效的主管。 巴金漢與高夫曼繼續說明， 為何最出色的主管會根據個人特質挑選員工，而非根據技能或經驗。
在一九九○年代末期，我受聘於一家運輸公司， 在這裡擔任人力資源總監。這家公司有三百二十名員工， 分別駐守在十八個地區，而我得一個人唱人力資源獨角戲。 若說我是一人當兩人用，那實在太低估我了。到最後，我獲得許可， 可以找一個人加入我的團隊陣容。我有很多「合格」 的人選可以用來填補這個職缺，但卻很少有人證明， 他們擁有打造世界級人力資源部門必備的個人特質。
這個時候，我遇見了梅根（Megan）。 當時她剛剛從文學院研究所畢業，搬到波士頓想要做出成績； 而她也真的做到了！
梅根完全沒有人力資源所需的相關技能，而且， 她也不曾在正式的企業裡工作；重要的是， 她卻具備以下這些個人特質——梅根從十四歲就開始打工， 她擁有絕不退縮的創業家精神；而且，在她念大學之前， 也曾經嘗試幾次微型創業。你絕對看不出來，她出身豪門（ 她和另外兩位女性同住一間公寓，以求能自立更生）。她冰雪聰明、 懂得自我激勵，而且，她願意為我們付出一切， 以達成我們定下的超高目標。
因為她的個人特質與潛力，我雇用了她。五年後， 當我高陞必須離開人力資源總監職位時， 她已經做好充分準備可以接下我的棒子，而且，她也真的做到了。 這種情況，你就可以說是根據個人特質而聘用， 而非後天技能或經驗。
多數的徵才、選才的故事，並不見得像我聘用梅根一樣， 都有個快樂的結局；因為，人資主管會去找之前做過同樣工作的人， 並且，假設他們找到的是相見恨晚、天造地設的一對。是的， 他們可能是史上最佳搭檔，但是，那是對別家公司而言。 他們的價值觀可能已經做好調整，符合剛剛離開的老東家， 卻很不巧地，就是跟你的組織格企業文化格不入。 這一點足以解釋為何上一份工作明明做得很成功的人， 換到別家公司工作時卻往往變成一場災難。 當主管領悟到這位有經驗的應聘者在一些基本的事情上是怎麼教都教 不會時，比方說，工作要求注意細節、充滿熱情與堅決果斷， 常常這位有經驗的應聘者在試用期尚未期滿，蜜月期很快就結束了。
(摘自《上下管理，讓你更成功！》，經濟新潮社出版，2011年 12月9日)
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